W 2002 roku The Economist napisał, że innowacyjność jest uznawana za najważniejszy składnik każdej nowoczesnej gospodarki, i że to ona sprawia, że świat się kręci. Dotyczy to nie tylko ekonomii na poziomie makro, czyli narodów i budowania ich bogactwa, ale również na poziomie mikro, czyli przedsiębiorstw, ich rozwoju i sukcesu.
Prawie dwie dekady po ukazaniu się artykułu nikt nie podważa roli, jaką innowacyjność odgrywa w biznesie. Pandemia, zmiany przez nią wymuszone oraz wyzwania, które się przy jej okazji pojawiły pokazały, że innowacje są kluczowym czynnikiem rozwoju organizacji. Czy jednak wszyscy wiemy, co to znaczy innowacyjna firma? Czy wystarczy, że korzystamy ze Slacka, mamy najnowsze laptopy, a prezes jeździ Teslą? Czy innowacyjne mogą być tylko organizacje zajmujące się nowymi technologiami? Czy do tworzenia innowacji potrzebni są wyspecjalizowani geniusze pokroju Steve’a Jobsa albo Elona Muska? Odpowiedź na te 3 pytania brzmi oczywiście – nie.
Innowacyjna firma – czyli jaka?
Zacznijmy więc od początku, czyli od definicji – czym jest innowacja. Według Petera Druckera, guru w sprawach zarządzania, innowacja to sposób, w jaki firma podnosi wartość (bogactwo) przez tworzenie nowych zasobów lub zwiększając potencjał tych już wykorzystywanych. Wynika ona ze świadomej i systematycznej analizy rynku i otoczenia oraz nie mniej systematycznej i ciężkiej pracy. Innowacja nie jest więc kwestią nieprzewidywalnego oświecenia, które na nas spływa i jest dostępne tylko dla wybranych, ale jest procesem, który można w firmie zbudować.
Innowacyjna firma to taka, która ma zdolność tworzenia nowych rozwiązań czy modeli biznesowych, znajdowania nowych rynków i zarabiania na tym pieniędzy.
Od czego w takim razie należy zacząć i od czego zależy sukces? Drucker definicję innowacji mocno osadza w wykorzystaniu zasobów. Dla każdej firmy najważniejszym z nich powinni być ludzie – to oni codzienną pracą przyczyniają się do sukcesu organizacji. Stworzenie odpowiednich warunków działania jest podstawą w budowaniu innowacyjności firmy. O istotnej wadze kultury organizacji mówią najbardziej znani liderzy biznesu. Lou Gerstner, prezes IBM w latach 1993-2002, odpowiedzialny za przywrócenie firmie świetności po latach kryzysu, przyznał, że przez długi czas uznawał kulturę organizacji (obok strategii, wizji, marketingu, finansów itd) za jeden z wielu czynników, które decydują o powodzeniu przedsiębiorstwa. Lata kierowania IBM pokazały mu, że się mylił – kultura nie jest jednym z czynników, jest TYM czynnikiem („isn’t just one aspect of the game – it is the game”). Bo firma to zbiorowa zdolność ludzi do tworzenia wartości. Wartość IBM w czasie rządów Gerstnera wzrosła z 29 do 168 miliardów dolarów.
DNA Innowatora
O co w takim razie powinniśmy zadbać w kulturze organizacji, by wpływało to pozytywnie na innowacyjność? Clayton Christensen przeprowadził ze swoim zespołem kilkuletnie badanie najbardziej innowacyjnych firm, prezesów i przedsiębiorców, i zdefiniował 5 cech, które ich wyróżniają: zdolność do kojarzenia różnych wątków, kwestionowanie znanego i zadawanie pytań, chęć do obserwowania otoczenia, eksperymentowanie i networking. Określili je jako DNA Innowatora.
Kojarzeniu różnych wątków, pomysłów czy inspiracji z różnych dziedzin potrzebne jest nie tylko podglądanie tego, co się dzieje innych branżach, na innych rynkach, ale czasami otwieranie się na zupełnie inny świat. Jeżeli w innowacji jest element objawienia, to jest on właśnie w tym miejscu – zgromadzone obserwacje, doświadczenia, pytania potrafią połączyć się w nieoczywisty sposób i być początkiem rewelacyjnego rozwiązania. Trzeba mieć jednak przestrzeń (czas, środki) na to, żeby je zebrać.
Kwestionowanie dotychczasowego sposobu pracy, stworzonych rozwiązań czy przyjętych założeń jest jednym z najważniejszych czynników. Jest też jednym z trudniejszych i bardziej podchwytliwych.
Dlaczego? Bo zadawanie pytań nie jest czymś oczywistym i naturalnym dla większości dorosłych ludzi. Jako dzieci jesteśmy ciekawi i nic nas nie krępuje, zadajemy więc milion pytań naszym opiekunom. Ale już z biegiem lat coraz bardziej się wstydzimy, boimy tego, co inni mogą o nas pomyśleć i zadanie pytania może się dla nas wiązać z pokazaniem niewiedzy. Niestety, wiele firm, ich managerów i prezesów nie próbuje temu przeciwdziałać.
Badania pokazują, że o ile 83% osób na najwyższych stanowiskach twierdzi, że zachęca ludzi w swojej firmie do ciekawości, to tylko 52% pracowników to potwierdza.
Nie da się tworzyć innowacji bez zadawania pytań – zarówno tych podstawowych (bo czasami ktoś czegoś po prostu nie rozumie), po te kwestionujące np. model biznesowy (lepiej zadawać je w firmie i zastanawiać się nad ewentualnymi zmianami, niż czekać, aż wpadnie na to ktoś inny na rynku). To na liderach organizacji leży obowiązek budowania w ludziach ciekawości i odwagi.
Obszary zdefiniowane przez Christensena i jego zespół nie są rozdzielne wobec siebie. Obserwowanie otoczenia jest połączone z kojarzeniem wątków i z odwagą do zmieniania rzeczywistości. Często jesteśmy stroną, która słyszy pytanie, które może być inspiracją do nowego produktu. Jak w przypadku Edwina Landa, współtwórcy Polaroida – pewnego zimowego wieczoru 1943 robił zdjęcia swojej 3-letniej córce, a ta zapytała, dlaczego nie mogą fotografii zobaczyć od razu. Land doszedł do wniosku, że nie ma dla niej dobrej odpowiedzi i potraktował to jako wyzwanie. 4 lata później wprowadził na rynek pierwszy aparat, który pozwalał na wywołanie zdjęcia w niecałą minutę po jego zrobieniu.
Każdy z nas może być nieco badaczem, a świat i ludzie dokoła są nieskończonym źródłem inspiracji. To ich wyzwania, problemy i bolączki powinny rozwiązywać innowacje.
Eksperymentuj!
Eksperymentowanie to kolejna aktywność, która od pracowników wymaga odwagi i odpowiedniej etyki pracy, a od liderów organizacji przyzwolenia na ryzyko i niepowodzenia. Porażka jest zjawiskiem, do którego innowatorzy są przyzwyczajeni, bo jest ona ich w miarę wierną towarzyszką. Jeżeli robimy coś po raz pierwszy, to jest spora szansa, że to coś się nie uda. Nie oznacza to, że można do zadania podchodzić lekkomyślnie – tolerancja dla niepowodzenia powinna być połączona z nietolerancją dla braku zaangażowania czy kompetencji.
Networking może się wiązać nie tylko z utrzymywaniem kontaktów, które przynoszą korzyści biznesowe (np. sprzedaż usług czy rekrutacja), ale może być również źródłem inspiracji i sposobem na testowanie pomysłów. Ważne jest, żeby pracownicy mieli możliwość brania udziału w spotkaniach, konferencjach (nie tylko branżowych), które z jednej strony będą ich rozwijały, a z drugiej będą dawały możliwość poznania osób, które mogą poszerzyć ich pole widzenia, dostarczyć nowych doświadczeń. Taka sieć kontaktów może być budowana na zewnątrz, ale również wewnątrz firmy, między działami, które zajmują się zupełnie różnymi obszarami (np. projektanci z inżynierami).
Oprócz budowania kultury organizacji opartej o opisane cechy należy pamiętać, że powinna być ona tworzona dla wszystkich pracowników firmy. Możemy mieć oddzielny zespół zajmujący się innowacją, ale jego zadaniem powinno być włączanie do tego procesu jak największej grupy osób z różnych miejsc. Zostawienie tego kluczowego dla sukcesu firmy obszaru wyłącznie w rękach wybranych to niewykorzystanie zasobów, o których pisał Drucker.
Każda osoba, każdy pracownik jest zdolny do kreatywności, do (współ)tworzenia innowacji. Rolą liderów jest zbudowanie w nich tego przekonania i stworzenie im warunków do bycia ciekawymi, odważnymi i otwartymi na świat.
Przywołane doświadczenia i spostrzeżenia Lou Gerstnera oraz wyniki pracy zespołu Christensena pochodzą sprzed lat, z czasów przed pandemią, zawirowaniem i kryzysem, które obserwujemy od miesięcy (i które nie wiemy kiedy się skończą). Zmiana sytuacji i otoczenia nie zmienia jednak zasad opisanych wyżej. Można nawet stwierdzić, że kojarzenie różnych wątków i umiejętność ich połączenia w nową wartość, odwaga i zdolność do kwestionowania status quo, obserwowania świata i testowania nowych rozwiązań stały się jeszcze ważniejsze w ostatnim czasie. Budowanie kultury organizacyjnej wspierającej innowacyjność nie tylko pomaga modyfikować ofertę czy model biznesowy w sytuacji zmiany warunków rynkowych, ale pozwala również szybciej dostosowywać sposób pracy i działania w momencie pojawienia się nieprzewidzianych okoliczności (jak te, z którymi mierzymy się od marca zeszłego roku).
Chcesz dowiedzieć się więcej? Napisz: Ewa.Zakrzewska@publicisgroupe.com
