Czy altruista może być bogaty?

Spór o Brand Purpose i jej skuteczność jako strategii budowania marek

Nie od dzisiaj wiadomo, że marketing nie jest nauką ścisłą. Nie sposób zdefiniować jednego, uniwersalnego przepisu na budowanie marki, gdyż wiele czynników wpływa na efekt końcowy. To, co sprawdza się w przypadku nowej marki leku OTC, będzie zupełnie inaczej funkcjonowało w kategorii luksusowych samochodów. Nawet pojęcie efektywnej marki wzbudza dyskusje – co to tak naprawdę oznacza i jak tę efektywność mierzyć?

Dlatego marketing to między innymi historia ewolucji różnych podejść do budowania marek – od koncepcji USP (Unique Selling Proposition), przez koncepcję pozycjonowania marki, brandingu kulturowego, LOVEBRANDÓW czy dyskutującą z nimi koncepcję Byrona Sharpa, opartą o budowanie akwizycji jak najszerszego grona odbiorców poprzez dostępność mentalną i fizyczną. Wreszcie najmłodsze dziecko marketingu – Brand Purpose – dzisiaj doczekało się już ognistych sporów w środowisku ekspertów marketingowych. Ponieważ w ostatnim czasie mogliśmy śledzić dyskusję pomiędzy Peterem Fieldem oraz Byronem Sharpem, oddajmy na chwilę głos obu oponentom.

Byron Sharp upatruje w Brand Purpose wszelkiego zła. Rozpowszechnienie tego podejścia ma według specjalisty przyczynić się do upadku marek i wyparcia ich z rynku przez sieci retailerów i ich marki własne. Sharp popularność nowego podejścia przypisuje spadkowi poczucia wartości własnej u marketerów, którzy według niego leczą swoje deficyty poszukując wyższego społecznego celu w codziennej pracy.

Głównym argumentem merytorycznym Sharpa wymierzonym w koncepcję Brand Purpose jest łatwa kopiowalność rozwiązań z tego zakresu. Jeśli wszystkie marki zaczną nagle dbać o środowisko, wspierać mniejszości czy przeciwdziałać dyskryminacji na różnych polach, staną się do siebie podobne i zabraknie im wyróżnialności. Co ciekawe, to Byron Sharp w swojej koncepcji pisze, że w marketingu nie tyle chodzi o to, aby się wyróżnić (different), ale żeby być charakterystycznym (distinctive). Może zatem jednak marki będą w stanie znaleźć swoje specyficzne metody na realizację strategii Brand Purpose, które u swoich podstaw dotyczą określonego zbioru wartości i potrzeb?

Kolejnym ważnym postulatem Byrona Sharpa jest unaukowienie marketingu. Ogłoszenie swojej koncepcji poprzedził badaniami i analizami dużego zbioru danych najbardziej efektywnych marek, aby swoje tezy budować w oparciu o płynące z nich wnioski. Autor nie ustaje w wysiłkach, aby promować takie podejście do marketingu – opartego o dowody i wyniki analizowane w długiej perspektywie czasowej (evidence-based marketing).

I tutaj dochodzimy do poważnej bariery w dyskusji nad Brand Purpose. Stosunkowo świeże i dopiero rozwijające się podejście nie zawsze daje się analizować w taki sposób. W wielu przypadkach brakuje wystarczającej ilości danych zebranych w długiej perspektywie, na odpowiedniej próbie przypadków. Dlatego też takie analizy jak te przedstawiane przez Petera Fielda są podważane i krytykowane przez Sharpa. Peter Field przeanalizował kampanie nagrodzone w konkursie IPA Effectiveness Awards. Próba objęła 47 kampanii opartych o Brand Purpose i 333 z odmiennym podejście. Metodologicznie można na pewno zastanawiać się czy to jest wystarczająca baza i czy przyjęte kryteria analizy są wystarczająco rzetelne. Wracając jednak do przekonania, że marketing nie jest jednak w pełni nauką ścisłą warto przyjrzeć się wynikom analiz Fielda.

Peter Field twierdzi, że dobrze wegzekwowana Brand Purpose może generować ponadprzeciętne wyniki biznesowe dla marki – zarówno pod względem akwizycji nowych klientów, jak i wzrostu udziałów rynkowych.

50% kampanii z silnym Brand Purpose przyniosło wysokie wyniki akwizycji klientów. Podczas gdy kampanie bez Brand Purpose osiągały podobny wynik w 30% przypadkach, a te ze źle wyegzekwowaną Brand Purpose w zaledwie 5%. Ta sama analiza pokazuje, że 41% kampanii z silnym Brand Purpose przynosi wysoki wzrost udziałów w rynku, podobne wyniki możemy obserwować w 26% kampanii bez Brand Purpose i w 0% przypadków kampanii ze źle wyegzekwowaną Brand Purpose. Jak pokazują poniższe wykresy – silny Brand Purpose ma też wpływ na metryki opisujące kondycję marki – zaufanie, zaangażowanie, popularność oraz wyróżnialność i świadomość.

Byron Sharp zarzuca tej prezentacji wyników manipulację – rozdzielenie kampanii z Brand Purpose na te z pozytywnym i negatywnym rezultatem uznaje za pozbawiony obiektywizmu artefakt badawczy. Na pewno ciekawe byłoby jednak bliższe przyjrzenie się tym dwóm kategoriom kampanii. Wiemy bez badań, że strategia Brand Purpose nie jest rodzajem czarnej skrzynki, do której możemy wrzucić naszą markę i w prosty sposób dostaniemy efektywne rozwiązanie. To wymagające i skomplikowane podejście, które nie zawsze się udaje. Tym ciekawsze byłoby przeanalizowanie jakie cechy wspólne widzimy w skutecznych kampaniach opartych o Brand Purpose i czego zabrakło w tych, które nie przyniosły równie spektakularnych rezultatów.

Podejść do prób pomiaru skuteczności Brand Purpose jest coraz więcej. Inne badanie – tym razem B2B, zrealizowane  na grupie ponad 100 CEOs i CMOs wykazało, że marki skoncetrowane na Brand Purpose (purposful brands) osiągają lepsze rezultaty niż marki skoncentrowane na generowaniu sprzedaży (transaction-based brands).

¾ respondentów tego badania deklaruje, że widzi przełożenie Brand Purpose na wzrost w swojej firmie. Wskazują na wyniki wyższe średnio o 31% jeśli chodzi o satysfakcję mierzoną na 8 kluczowych miarach biznesowych.

Ponad to marki z Brand Purpose o 16% częściej osiągały wysoki wzrostu sprzedaży w ciągu 3 lat i o 148% większy wzrost sprzedaży w kolejnych 3 latach. Zysk netto był dwa razy większy u marek z Brand Purpose w ciągu 3 lat  i 2,2 razy większy w ciągu kolejnych 3 lat.

Co mówią nam powyższe dane?

Po pierwsze, że Brand Purpose nie jest jedynym dostępnym rozwiązaniem, które może przynosić pozytywne rezultaty. Dyskusje o bezwzględnej wyższości tego lub innego podejścia jest z gruntu skazane na brak konkluzji. Zamiast zatem dążyć do zero-jedynkowych rozstrzygnięć, warto rozważyć za i przeciw stosowania Brand Purpose w swoim konkretnie przypadku.

Po drugie, że stosowanie Brand Purpose jest wymagające, a źle wyegzekwowana nie wybacza i przynosi więcej szkody niż pożytku.

O czym zatem pamiętać realizując strategię Brand Purpose?

1. Walk the talk – nie kłam, nie obiecuj na wyrost, nie deklaruj, zanim czegoś realnie nie zrobisz. Od dłuższego czasu mówi się w marketingu o kreowaniu doświadczeń z markami, storydoingu. Brand Purpose szczególnie silnie wpisuje się w te założenia.
2. Bądź wytrwały – zmiany na lepsze to proces i trzeba być konsekwentnym oraz dedykowanym swojej misji działania. Brand Purpose, aby była skuteczna to nie może być pojedyncza kampania lub dodatkowe działanie „od święta”, musi stać się elementem codzienności marki.
3. Włączaj konsumentów – fajnie, jeśli zaczynasz od siebie ale znajduj sposoby na to, aby angażować konsumentów i zapraszać ich do uczestnictwa w realizacji określonej Purpose, którą podzielacie. Wybierając twój produkt czy usługę konsumenci opowiadają się za pewnymi wartościami, ale być może mogą również zmieniać swoje zachowania i nawyki.
4. Bądź w zgodzie ze sobą – bądź ze swoją Purpose tak blisko swojego pola kompetencji, jak to możliwe. Staraj się ją wyprowadzać z obszaru swoich działań i tego na czym się znasz. Farbowanie swoich poglądów z dnia na dzień rzadko jest odbierane jako wiarygodne.

Brzmi jak przepis na sukces czy raczej sugestia – lepiej się za to nie brać i wrócić do koncentracji na budowaniu dostępności fizycznej i mentalnej wg B. Sharpa? W zgodzie z tezami tego tekstu powinnam napisać sakramentalne: „to zależy”. Warto jednak na koniec przytoczyć jeszcze jeden argument, który powoduje, że ta koncepcja tak elektryzuje dzisiaj marketerów.

Brand Purpose to nie tylko koncepcja marketingowa dotycząca budowania marek. Warunkiem jej skuteczności jest uczynienie z niej samonapędzającej się machiny, która działa szerzej – dotyczy nie tylko marki i jej komunikacji, ale staje się zasadą działania, która włącza wszelkie grupy interesu, a to przekłada się na większe zaangażowanie np. pracowników danej firmy oraz szerszy oddźwięk społeczny, np. medialny.

Kampanie Brand Purpose generują organicznie silniejszy respons w mediach, a wdrożenie podejścia Brand Purpose w organizacji ma wpływ na satysfakcję pracowników firmy. Z kolei wzrost motywacji pracowników może prowadzić do tego, co postuluje Sharp, czyli większego zaangażowania w wykonywanie „dobrej roboty” marketingowej i większej dumy z pracy. Chodzi o to, żeby nie tylko posiadać Brand Purpose (having a Brand Purpose) ale być napędzanym w działaniu przez nią (being purpose-driven).

Dlaczego cała ta dyskusja wzbudza tyle emocji?

Zarówno Byron Sharp, jak i Peter Field w swoich wypowiedziach używają bardzo emocjonalnego języka. Z jednej strony jest to rodzaj batalii o udowodnienie wyższości podejść oraz przejaw niezaspokojonej chęci znalezienia uniwersalnego rozwiązania, które będzie obiektywnie najlepsze w każdej sytuacji. Z drugiej strony istnieje bardzo silne napięcie kiedy zestawiamy takie wartości jak efektywność biznesowa, czyli zarabianie pieniędzy z odpowiedzialnością społeczną i czynieniem dobra. Te dwa zestawy pojęciowe nie idą w parze w naszych umysłach, a czasami stoją w jawnej opozycji – można być albo szlachetnym, co archetypicznie wymaga poświęceń i wyrzeczeń, albo odnosić sukces dorabiając się fortuny. Kiedy jednak zastanowimy się nad zjawiskiem altruizmu, to często to pojęcie również jest konotowane z korzyściami. Pomagamy innym, żeby poczuć się lepiej, lepiej o sobie myśleć, chronić pozytywny obraz własnej osoby. Pieniądze to też rodzaj korzyści. Może zatem czas odczarować tabu związane z pieniędzmi i podważyć opozycję, w której skuteczne czynienie dobra wyklucza możliwość zarabiania pieniędzy na tym?

Źródła:

https://ipa.co.uk/news/power-of-brand-purpose/

https://www.marketingweek.com/byron-sharp-purpose-death/

https://brandpurpose.nl/2017/06/25/why-brand-purpose-is-the-new-black/