Kilka miesięcy temu media biznesowe obiegł przedruk wywiadu, który szwajcarskiemu serwisowi NZZ am Sonntag udzielił dyrektor generalny Patagonii, Ryan Gellert – i wywołał poruszenie, a wręcz coś na kształt wzruszenia. Patagonia – mówiono – oto marka, która mówi dość korporacyjnej chciwości, nie chce rosnąć, zarabiać też już pewnie nie chce, chce ratować planetę, ubrania praktycznie tak z idei i nadziei na lepsze jutro, nawet ich metki są zaangażowane politycznie.
Czytałam te komentarze z zaciekawieniem. Gellert oczywiście nie kłamał, trochę kokietował (metki „vote assholes out”, o których dowiedział się jakoby z mediów), mistrzowsko dobierał słowa („Nie mówię przez to, że już wcale nie będziemy rosnąć. Jednak w tym momencie wzrost przestaje być naszym celem”), po prostu przyłożył naszej branży plasterek na korporacyjnego kaca i brak poczucia sensu.
Przede wszystkim jednak opisał brand purpose marki Patagonia – silne, wyraziste i konsekwentnie budowane w każdym możliwym obszarze. To, co przez wielu zostało odczytane jako dobroczynność i misja, tak naprawdę jest przedefiniowaniem celów biznesowych. Patagonia może i chce produkować mniej (ale niekonieczne przecież sprzedawać taniej), mieć pełną kontrolę nad kanałami sprzedaży oraz być relewantnym dla określonej grupy odbiorców, o której bardzo dużo wie.
W efekcie przed sklepami Patagonii formują się kolejki, a ich ubrania z drugiej ręki wcale niełatwo kupić, a jeśli już, to na pewno nie za grosze. Każdy chce być częścią tego pociągającego świata, marki, która umiejętnie tworzy wrażenie niedostępności, niefrasobliwego nieprzejmowania się zyskami – to coś nowego.
Tymczasem Byron Sharp niepokoi się, że misyjne brand purpose doprowadzi do komunikacji brzmiącej jak szkolny projekt 12-latka – „kup tę markę, bo ona pomoże dzieciom w Afryce” i nudnych kampanii o tym samym. Rzeczywiście, jeśli do tego to sprowadzimy, brand purpose w komunikacji będziemy utożsamiać z tym co naiwne, powtarzalne, wynikające z usilnej chęci podczepienia się pod jakiś trend, lub jeszcze gorzej – nieuczciwe lub oparte na green-washingu.
Tymczasem sformułowanie brand purpose, które nie tylko przysłuży się marce, ale i będzie etyczne, a więc zrealizuje wyższy, misyjny cel, to nie jest przecież zadanie dla 12-latka, nie jest łatwe ani szybkie, i rzadko się udaje, jeśli wynika ze „zrywu” i chęci wyróżnienia się „na plecach idei”.
Przede wszystkim marka powinna posiadać podstawowy brand purpose, który określa cel jej istnienia (poza generowaniem zysków). Jaką wartość ma wnieść w życie swoich odbiorców, na czym się ta wartość opiera? Kiedy pomyślimy o silnych markach – takich jak choćby Nike, Lego, Apple, Ikea – dość łatwo nam sformułować w myśli ich brand purpose, a to dlatego, że stanowi on podwalinę wszystkiego, co te marki robią, co słyszymy od nich, odkąd je znamy.
Brand purpose marki Ikea brzmi: „czynić codzienne życie lepszym, dla wielu osób”. Jest to pojemna idea, realizowana przede wszystkim przez sprzedaż mebli i dodatków o atrakcyjnym designie i cenach tak niskich, że może sobie na nie pozwolić wiele osób. Można z niej jednak wyprowadzić brand purpose misyjny – dostosowany do okoliczności, potrzeb marki i segmentu odbiorców, na dotarciu do których Ikei zależy.
Przykładowo z okazji minionego Black Friday Ikea ogłosiła akcję „Oddaj i zyskaj”. Do sklepów można było przynieść niepotrzebne już meble Ikea, i otrzymać w zamian środki na kartę refundacyjną, sklep zaś wystawiał je do ponownej sprzedaży w Circular Hub. Czy tego typu kampania „sprzedaje”, w bezpośrednim przełożeniu? Zapewne nie, realizuje jednak szereg innych celów – pozwala włączyć się w narrację o BF, bez wojny cenowej, ale i bez moralizatorskiego „u nas nie ma przecen, a w ogóle to nieekologiczne”, z klasą komunikuje jakość (sklep przyjmuje swoje produkty i organizuje odsprzedaż), buduje lojalność (karty refundacyjne). Czy jest to bardzo oryginalne? Nie, tego typu działania podejmują też inne marki, choć raczej spoza tej kategorii, jednak – przede wszystkim – jest to wpisane w brand purpose, mądrze powiązane z produktem i przyczynia się do realizacji celów wizerunkowych.
Inny przykład – Ikea, przy współpracy z Fundacją Dajemy Dzieciom Siłę, porusza problem wykluczenia wśród młodzieży, tworząc w sklepach specjalne ekspozycje, w których w pokojach dedykowanych nastolatkom można posłuchać nagrań ze zwierzeniami nękanych dzieciaków. Czy ta kampania sprzedaje? I znów – zapewne nie, nie w bezpośrednim przełożeniu, pozwala jednak dotrzeć do konkretnego segmentu odbiorców (rodzice nastolatków i same nastolatki, przyszli klienci), wejść z nimi w dialog, a także budować mentalną dostępność. Istotność budowania mentalnej dostępności wskazuje nie kto inny jak Byron Sharp – jest to łatwość z jaką konsument przywoła w pamięci naszą markę przy półce lub kiedy wejdzie w proces rozważania kategorii, zależy ona od ilości i jakości struktur pamięciowych, jakie marka zbuduje w świadomości odbiorcy w toku relacji. IKEA ma wysoką mentalną dostępność – gdy potrzebujemy stołu, myślimy „IKEA”, jednak to oznacza, że marce niełatwo jest dobudować kolejne struktury pamięciowe, musi tworzyć nowe, nieoczywiste konteksty, również u młodych odbiorców, którzy nie mają szeregu skojarzeń i wspomnień związanych z marką.
Tego typu działania są możliwe, jeżeli zabezpieczona jest baza – w przypadku masowej marki zasięgowe działania, budujące świadomość i wspierające każdy etap procesu zakupowego. Kampanie „misyjne” mają zaś szanse realizować specyficzne cele, docierać do wybranych segmentów odbiorców i budować nowe struktury mentalnej dostępności, ale aby tak się stało, owa misja musi wynikać z podstawowego brand purpose.
W przypadku kampanii YES (która stała się ostatnio przedmiotem branżowej dyskusji) ten proces się nie zadział, trudno się tu doszukać wizji marki odpowiadającej na potrzeby masowego odbiorcy. Byłoby jednak szkoda, gdybyśmy na tej podstawie wnioskowali o sensowności komunikacji opartej na misji i zrównoważonym rozwoju, ponieważ znaczenie takiego przekazu będzie rosło, nawet jeśli uzyskanie masowej skali zajmie mu dekady. Nie zrównujmy kampanii opartych o przemyślane obserwacje, płynących z DNA marki – z tymi wynikającymi z chęci podczepienia się pod trend lub skandal, lub wyróżnienia się za wszelką cenę. Tego pragnęło YES, w swojej trudnej i konkurencyjnej, a zarazem generycznej kategorii, z dominującym głównym graczem który rokrocznie bez trudu zawłaszcza dla siebie kluczowy okres sprzedażowy (jak na złość – nawet jak go sparodiują, to mu tylko pomoże). Co robić? Być innym od niego, skontrować, a więc, jak mawiał król Julian, szybko, zanim dotrze do nas, że to bez sensu.
Źródła:
https://www.marketingweek.com/byron-sharp-purpose-death/
