Powszechnym problemem wielu marek nie jest dziś zbyt mała liczba działań.
Przeciwnie, coraz częściej jest nim nadmiar kampanii, które nakładają się na siebie,
rozpraszają uwagę konsumentów i osłabiają siłę jednej, zapamiętywalnej narracji.
Marka nie musi mówić częściej, a po prostu wyraźniej.
Wielu marketerów nadal wierzy, że intensywność działań jest dowodem skuteczności. Im więcej przeprowadzą kampanii, aktywacji, premier produktowych i formatów, tym większe jest u nich poczucie, że marka wykorzystuje każdą możliwą okazję do wzrostu. W praktyce wiele organizacji zarządza marketingiem jak kalendarzem kolejnych projektów, a nie jak portfelem inwestycji. Każda linia produktowa chce mieć swój moment. Każdy zespół ma swoje KPI. Każda kampania chce dostać uwagę, budżet i miejsce w mediach. A tym trzeba umieć skutecznie zarządzić.
Powszechne przekonanie mówi, że skoro każda kampania może wygenerować sprzedaż, to większa liczba kampanii powinna dawać większy efekt biznesowy. I zaczyna się błędne koło.
To jest bardzo kuszące założenie, bo dobrze pasuje do krótkoterminowej logiki marketingu. Kampania rusza, sprzedaż reaguje, raport pokazuje zarządowi wynik i cała organizacja ma poczucie, że dobrze działa. Wszyscy wpadają w samozadowolenie i poklepują się po plecach. Problem zaczyna się wtedy, gdy kampanii jest tak dużo, że przestają wzmacniać markę i zaczynają konkurować między sobą, szczególnie w organizacjach z wieloma liniami produktowymi, zespołami i równoległymi celami biznesowymi.
Natomiast realistyczny kontrinsight jest mniej wygodny, bo największym konkurentem kampanii czasem nie jest inna marka. Jest nim inna kampania tej samej marki.
Marketerzy często zakładają, że każda dodatkowa kampania będzie wspierać pozostałe działania marki i zadziała parasolowo. Tymczasem z analiz Starcomu obejmujących ponad 130 przypadków efekt pozytywnego “halo” pomiędzy wariantami marki pojawiał się jedynie w 23% sytuacji, a silny efekt występował zaledwie w 5% przypadków. W praktyce oznacza to, że równoległe kampanie częściej nie pomagają sobie nawzajem, niż budują efekt synergii. Równoległe komunikaty zaczynają walczyć o tę samą uwagę i pamięć konsumenta w tych samych kanałach. Taka sytuacja ma też miejsce, gdy marketerzy mówią do innych grup, ale komunikatów nadal jest tak wiele, że jeden wchodzi w paradę innemu w tym samym czasie. W efekcie marka zamiast budować jedną silną historię, rozprasza się na wiele mniejszych opowieści. Każda z nich może mieć sens osobno, ale razem tworzą szum, w którym trudno zapamiętać cokolwiek naprawdę ważnego. Zgodnie z teoriami Byrona Sharpa i Ehrenberg-Bass Institute marki rosną przede wszystkim dzięki zwiększaniu penetracji. W praktyce oznacza to konieczność dotarcia do szerokiej grupy light userów. To jednak wymaga silnych, łatwych do zauważenia sygnałów marki. Im bardziej komunikacja jest rozproszona pomiędzy wiele równoległych kampanii, tym trudniej zbudować odpowiednią siłę oddziaływania. Z perspektywy wzrostu bardziej efektywna może być jedna dominująca narracja niż kilka mniejszych aktywności konkurujących o uwagę odbiorców.
Co to oznacza dla osób zarządzających markami? Nie wolno patrzeć na kampanie wyłącznie pojedynczo.
Należy patrzeć na cały portfel działań i zadać krótsze, ale trudniejsze pytanie: jaką rolę ta kampania pełni w całym ekosystemie marki? Nie wszystkie działania muszą być (i nie są!) równie ważne. Nie wszystkie powinny dostać taką samą wagę mediową. Nie wszystkie muszą wydarzyć się w tym samym czasie. Co ciekawe, potwierdzają to również nasze analizy portfolio marek. W przypadku wdrożeń nowych produktów znacząca część efektów sprzedażowych generowanych przez media pochodzi nie z komunikacji samej nowości, ale z siły głównej marki budowanej przez wcześniejsze inwestycje w komunikację. Nowe kampanie często korzystają z kapitału zgromadzonego przez największe i najlepiej wspierane aktywności marki. To kolejny argument za tym, że rozdrabnianie budżetów i osłabianie wsparcia dla najważniejszych inicjatyw może obniżać efektywność wszystkich działań marki. Na podstawie wewnętrznych analiz średnio około 60% efektu sprzedażowego nowych wdrożeń może pochodzić z efektu halo generowanego przez markę główną, a nie wyłącznie z komunikacji samej nowości. Właśnie tutaj przydaje się myślenie w logice portfolio management: zarządzanie inicjatywami marketingowymi jak jednym rocznym portfelem inwestycji. Tu ważną rolę odgrywa umiejętność priorytetyzacji. W takim podejściu kampanie zaczynają mieć jasno określone role. Są kampanie hero, które budują główną narrację marki i powinny otrzymać odpowiednią skalę wsparcia. Są kampanie wspierające, które pomagają wybranym liniom produktowym. Są też działania taktyczne i performance, które odpowiadają za krótkoterminową sprzedaż. Nie chodzi o robienie mniej dla samego ograniczania aktywności, ale o rozróżnienie, które działania prowadzą markę, które ją wspierają, a które dowożą konkretny cel sprzedażowy. Według Jenni Romaniuk wzrost marek to nic innego jak proces budowania dostępności mentalnej, czyli prawdopodobieństwa, że marka pojawi się w głowie konsumenta wtedy, gdy powstaje potrzeba zakupowa. Problem pojawia się w momencie, kiedy marka jednocześnie próbuje budować zbyt wiele różnych skojarzeń. Zamiast kilku silnych punktów wejścia do kategorii powstaje kilkanaście słabszych powiązań. Dzięki myśleniu portfelowemu marka może świadomie zdecydować, które skojarzenia są strategicznie najważniejsze i konsekwentnie je wzmacniać.
W jaki sposób to wpływa na pracę ludzi od mediów i komunikacji? Media nie mogą być wyłącznie tubą, przez którą nadajemy komunikaty o kolejnych kampaniach.
Muszą stać się narzędziem priorytetyzacji. Jeśli marka próbuje jednocześnie mówić wieloma głosami, to nawet duży budżet może zostać rozcieńczony. Szczególnie mocno widać to w telewizji i wideo, czyli kanałach, które powinny budować zasięg, pamięć i długofalową siłę marki. A zgodnie z teorią Excess Share of Voice marki mają większą szansę na wzrost, kiedy ich udział komunikacyjny przewyższa udział rynkowy. Gdy wiele kampanii działa w tym samym czasie, spada tygodniowa waga wsparcia, osłabia się share of voice i trudniej zbudować dominującą historię. Dlatego tak ważna staje się zasada „one big voice at a time”. W praktyce oznacza to, że marka świadomie wybiera momenty, w których chce mówić najmocniej, i ogranicza liczbę równoległych narracji w najbardziej kosztownych kanałach. Nie chodzi o to, żeby zrezygnować z różnorodności portfolio produktowego. Chodzi o to, żeby konsument nie musiał dekodować kilku różnych komunikatów tej samej marki w tym samym momencie. Szczególne znaczenie ma sezonowość. W wielu kategoriach największa kumulacja działań przypada na te same okresy, na przykład wiosnę albo czwarty kwartał. Wtedy presja sprzedażowa jest największa, ale rosną też clutter reklamowy i operacyjne przeciążenie zespołów. W praktyce chodzi o bardziej świadome decyzje: które kampanie naprawdę muszą być obecne w peakach, które można przesunąć, które warto połączyć, a które lepiej wykorzystają mniej zatłoczony moment roku.
Kiedy portfel walczy sam ze sobą
Gdy kilka komunikatów tej samej marki działa równolegle, każdy z nich dostaje niższy share of voice, a poniżej pewnego progu żaden nie przebija się do konsumenta. Analiza MMM YOTTA dla kategorii OTC pokazała, że próg opłacalności zaczyna się dopiero powyżej ~30% SOV — poniżej tej granicy większość kampanii pracowała poniżej średniej efektywności TV. Wniosek jest prosty, choć niestety niewygodny: równoległe kampanie tej samej marki mogą wzajemnie obniżać swoją siłę przebicia. Lepiej zrobić mniej kampanii, ale każdą z odpowiednią wagą, niż rozproszyć budżet na kilka aktywności, z których żadna nie osiąga masy krytycznej.
Ten sam roczny budżet, ale dwa różne kalendarze komunikacji. Po lewej — sześć równoległych kampanii, z których żadna nie przekracza progu efektywnego SOV. Po prawej — trzy kampanie ułożone sekwencyjnie, każda z wagą wystarczającą, by realnie pracować na sprzedaż. W zarządzaniu portfelem nie chodzi o liczbę aktywności, tylko o to, czy każda z nich ma szansę zaistnieć.
Trzy przykłady, gdy mniej równoległych działań może dać marce więcej siły
Kategorie prezentowe. W kategoriach silnie sezonowych bardzo łatwo uznać, że każdy produkt musi dostać maksymalną widoczność, bo wtedy jest najwięcej pieniędzy na rynku do zgarnięcia. Problem w tym, że dokładnie wtedy też wszyscy marketerzy mówią najgłośniej. Marka, która lepiej zarządza kalendarzem, może budować pamięć także poza najbardziej zatłoczonymi momentami i wchodzić w peak z większą rozpoznawalnością.
Marki z szerokim portfolio produktowym. Im więcej linii i submarek, tym większe ryzyko, że to zacznie działać jak zbiór niezależnych kampanii. Tymczasem konsument często nie widzi struktury firmy. Widzi jedną markę i wiele komunikatów. Jeśli te komunikaty nie składają się w spójną całość, rośnie aktywność, ale niekoniecznie rośnie siła marki.
Marki z szerokim ekosystemem. Np. urządzenia mobilne – jest wiodący flagowy smartfon, a do niego „wypada” dokupić najnowsze słuchawki bezprzewodowe, najnowszego smartwatcha, ewentualnie nowoczesny „ring” i jeszcze fajnie sprawować to z najnowszym tabletem. Tymczasem portfel konsumenta, tak jak budżety marketingowe, nie jest z gumy – nie da się kupić wszystkiego w tym samym czasie. I rośnie ryzyko, że w momencie, kiedy portfel konsumenta znowu „zgrubieje”, to w głowie będzie miał aktualny komunikat i produkty konkurencji.
Zakończenie
Historia marketingu pełna jest przykładów marek, które zwiększały liczbę działań, ale traciły spójność komunikacji. Jednocześnie najlepsze przykłady pokazują odwrotną zależność, że wzrost częściej wynika z koncentracji inwestycji wokół kilku strategicznie najważniejszych historii niż z maksymalizacji liczby kampanii. W tym podejściu nie chodzi wyłącznie o porządek w pracy zespołu, ale przede wszystkim o ochronę przyszłego popytu. Binet i Field udowodnili, że najbardziej efektywne marki potrafią równoważyć działania krótkoterminowe z inwestycjami budującymi przyszły popyt. To podejście pomaga ograniczać kanibalizację kampanii, konsolidować share of voice, wzmacniać zapamiętywalność i lepiej wykorzystywać inwestycje mediowe. Gdy firma zaczyna coraz bardziej skupiać się na działaniach o krótkim horyzoncie, wtedy sprzedaż jest generowana coraz większymi inwestycjami a siła marki zaczyna pędzić w dół. Nie stawiam tezy, że marki powinny robić mniej – powinny jednak robić mniej przypadkowo Samo uruchomienie kolejnej kampanii nie zwiększa jeszcze efektywności komunikacji, jeśli wcześniej marka nie zadbała o siłę głównej narracji. Bo przewagą nie jest kolejna kampania. Jest nią odwaga, żeby wybrać, która historia naprawdę ma zostać w głowie konsumenta.
Źródła i inspiracje:
- Byron Sharp, How Brands Grow (Oxford University Press, 2010)
- Byron Sharp & Jenni Romaniuk, How Brands Grow Part 2 (Oxford University Press, 2021)
- Jenni Romaniuk, Building Distinctive Brand Assets (Oxford University Press, 2018)
- Les Binet & Peter Field, The Long and the Short of It (IPA Databank, 2013)
- Les Binet & Peter Field, Effectiveness Research Series (IPA)
- Robert Heath, The Hidden Power of Advertising (2001)
- Robert Heath, Seducing the Subconscious (2012)
- Publikacje i badania Ehrenberg-Bass Institute for Marketing Science
- Publikacja YOTTA – How the effectiveness of TV campaigns depends on Share of Voice (OTC) (2024)
- Publikacja Starcom – Zarządzenie portfelem marek w mediach (2020)