Z Zuzanną Skalską, analityczką i badaczką trendów oraz zmian, które motywują również do zmian biznesowych, rozmawiała Ewa Zakrzewska Innovation and Curiosity Leader Publicis Groupe.
Ewa Zakrzewska: „Nowa normalność” to pojęcie, które słyszymy od roku z każdej strony. Czy to jest zmiana, która pojawiła się dopiero w 2020 spowodowana przez pandemię, czy jednak zaczęła się wcześniej?
Zuzanna Skalska: Wszystko zależy od tego, jak to zjawisko zdefiniujemy i do czego je odniesiemy. Dla osób, które w niewielkim stopniu śledzą świat polityki, ekonomii, skupiają się głównie na swoim życiu „nowa normalność” zaczęła się w momencie ogłoszenia pandemii i lockdownu. Dla tych, którzy monitorują zmiany ekonomiczne, społeczne, środowiska naturalnego, technologiczne, polityczne, „nowa normalność” zaczęła się o wiele wcześniej. Tak naprawdę to początkiem był 9/11, czyli przerwanie pewnego umownego bezpieczeństwa, które znaliśmy w tej części świata przez ostatnie poł wieku. Doświadczyliśmy sporej niepewności spowodowanej terroryzmem. W 2008 ta niepewność została rozszerzona na obszar gospodarczy. Wiele banków zostało unarodowionych, sporo osób straciło część pieniędzy nieobjętych gwarancjami bankowymi. Obywatele tych krajów ucierpieli, państwa nałożyły na nich nowe podatki. I tak naprawdę to od wtedy wszyscy jesteśmy w tej „nowej normalności”. Ten krach finansowy jednak dotyczy tylko krajów zachodnich, bo ten problem nie dotarł do Polski, ani do krajów azjatyckich, do Chin.
EZ: Jak w takim razie opisać moment, w którym znajdujemy się obecnie?
ZS: Jesteśmy na niekończącym się zakręcie, ale nie wiemy jeszcze, kiedy zmieni się on w prostą drogę. Zanim w ogóle będziemy mogli dostrzec tę prostą i na nią wejść, musimy wszyscy zgodzić się na pewne warunki. Pierwszym z nich są nowe źródła energii. Brak zmiany w tym obszarze spowoduje, że zanieczyszczone powietrze będzie dla nas większym zagrożeniem niż to, z którym mierzymy się teraz przez wirusa. Będzie nam również brakowało czystej wody. Drugim warunkiem jest zupełnie nowe spojrzenie na to, co i ile kupujemy. Będzie to wymagało od wielu firm w wielu branżach poważnej transformacji, bo inaczej ich istnienie stanie się zagrożone. Widzimy na przykład jakie wyniki finansowe mają wielkie koncerny paliwowe, które w 2020, po latach ogromnych zysków, zanotowały wielomiliardowe straty. Kolejny punkt, nad którym musimy się zastanowić to czy pokój i poczucie bezpieczeństwa, które towarzyszyły nam przez ostatnie kilkadziesiąt lat to są stany „normalne”, do których tak tęsknimy? Nasi przodkowie doświadczali wojen, głodu, chorób i wielu innych zagrożeń. Od dłuższego czasu żyjemy w spokojnym otoczeniu, ale w społeczeństwie rosną nierówności. Widzimy dysproporcje między dużymi aglomeracjami, a obszarami pozamiejskimi. W wielu państwach starano się to ukryć, ale w pewnym momencie już nie dało się tego robić dłużej i z tego między innymi wziął się Brexit. To wszystko powoduje, że ta „nowa normalność” się tworzy, ale ciągle nie wiemy, jak ona ma wyglądać, nie wiadomo kto ma o tym zdecydować. Podsumowując, sytuacja, z którą teraz się mierzymy to nie tylko kryzys ekonomiczny czy zdrowotny. To kryzys wartości, celu, kryzys sensu, jakości. Mamy prawdziwy wodospad kryzysów, który powoduje, że ciągle jesteśmy na tym zakręcie i nie możemy z niego wyjść na prostą. Biorąc pod uwagę listę, którą mamy do zrealizowania przewiduję, że to może trwać nawet jeszcze 10 lat.
EZ: Widać już jakieś próby wymyślenia tego nowego modelu działania świata?
ZS: Kryzys związany z pandemią pokazał nam, jak w wielu obszarach jesteśmy uzależnieni od Chin. Jeżeli jednak będziemy chcieli w dużym stopniu wrócić z produkcją do naszych krajów, musimy się liczyć z wyższymi cenami. Jeżeli nasz poziom konsumpcji miałby się nie zmienić, to koszty życia będą coraz większe i za tym będą musiały nadążać wynagrodzenia. A te będą napędzać wyższe ceny produktów i usług. I znowu dochodzimy do punktu, w którym potrzebujemy nowego modelu. Kilka lat temu szeroko dyskutowane były propozycje Thomasa Piketty’ego. Od niedawna głośno jest o Kate Raworth i jej Doughnut economy, czyli modelu zrównoważonego rozwoju. Zobaczmy, co ostatnio się dzieje na Wall Street. Do niedawna za świętość uważano możliwość zarabiania na ryzyku. Zyski osiągało się dzięki obstawianiu, co padnie lub będzie traciło na wartości. Znalazła się grupa ludzi, która stwierdziła, że zrobi akcję kontra Wall Street tylko po to, żeby pokazać, jak kruchy jest ten system. To wszystko wymaga od nas wyzbycia się myślenia o dobrobycie, o tym że możemy kupić, wyrzucić, kupić nowe. O tym, że zawsze musimy posiadać i posiadać coraz więcej.
EZ: Konsumenci stają się coraz bardziej świadomi zmian i zjawisk, o których mówisz. Jak zmieniają się decyzje zakupowe?
ZS: Przede wszystkim musimy uzgodnić jedną rzecz – to już nie jest konsument. To jest użytkownik, klient. To ważne rozróżnienie – użytkownik to ten, który korzysta z naszego produktu czy usługi, konsument to ten, który kupuje na własność, czyli konsumuje. To nie jest tylko zmiana nomenklatury, to zmiana postaw wymuszająca inne działanie rynku, firm. Tak długo jak nie zrozumiemy i nie zaakceptujemy tej zmiany i tej różnicy, tak długo nie znajdziemy nowego modelu, którego tak potrzebujemy, żeby wyjść na prostą.
EZ: Ta zmiana postaw konsument-użytkownik to jest już duże zjawisko czy na razie nisza, hipsterstwo?
ZS: To było hipsterskie 15 lat temu, teraz to już jest widoczne. Pamiętam jak około dekadę temu, w Nowym Jorku powstawały miejsca z używaną odzieżą, w których nie można było kupować za pieniądze. Można było przynieść swoje używane ubrania w dobrym stanie i za to dostawało się punkty. I to te punkty były walutą, wymienialną na inne rzeczy. Nie było w ogóle gotówki, ciągły barter. To wtedy budziło spore poruszenie i ekscytację, stało się bardzo popularne wśród studentów. Spójrzmy też na przykład na weganizm – przez długi czas zjawisko marginalne, związane z pewną filozofią, ideologią. W tej chwili coraz więcej się o tym mówi i coraz więcej osób wybiera ten styl życia, bo mięso jest coraz gorszej jakości, coraz więcej w nim szkodliwych dodatków. Hodowla przemysłowa zwierząt była odpowiedzią na nasze przyzwyczajenie do dobrobytu, do tego, że codziennie na obiad chcemy zjeść kotleta, rosół. Na początku poprzedniego wieku mięso było od święta. Potem zwiększająca się konsumpcja nakręciła masową produkcję. I tak naprawdę to ten dobrobyt, który budowaliśmy przez lata jest taki na niby – mamy więcej rzeczy, ale są gorszej jakości, nasze domy, mieszkania, samochody są często tak naprawdę własnością banków.
EZ: Do procesów społecznych, o których mówisz, powinny się też dostosować organizacje? Jakie wyzwania stawia to przez liderami, przed CMO?
ZS: Tak jak nasz konsument staje się inną osobą, tak też pozycja dotychczasowych CMO musi przejść transformację. Zestaw kompetencji, umiejętności i uwarunkowań, które były do tej pory potrzebne w tej funkcji, będzie musiał odejść. Na to miejsce przyjdą osoby, które mają kreatywny background, mają empatię, potrafią rozumieć wszystkie bodźce pojawiające się na rynku. Osoby, które są elastyczne, potrafią ze wszystkimi rozmawiać. Kluczowa będzie też dogłębna znajomość najnowszych technologii oraz AI i wiedza, jak je połączyć z różnymi formami produkcji, a nawet rzemiosła. To będą osoby, które będą pokazywały kierunek rozwoju firm. Będą miały wizję i będą bardzo blisko współpracowały z prezesami i głównymi zarządzającymi przy jej wprowadzaniu w życie. To spowoduje w wielu firmach duże zmiany organizacyjne. O tym mówił Herbert Diess, prezes Grupy Volkswagen. Według niego zmiany zachodzące na świecie wymuszają zmiany podstaw biznesowych firm w branży motoryzacyjnej na branżę wysoko zaawansowanej technologii, a to oznacza, że jego firmie potrzebna jest zupełnie inna organizacja i inne umiejętności u pracowników. Przyszłość mają firmy, które to zrozumieją. Trudno jest edukować dotychczasowych pracowników do tych zmian bo oznacza to proces, który będzie zbyt wolny i za mało radykalny. Więc ja widzę transformację CMO w CIO (Chief Innovation Officer) i nie jest to tylko zmiana nazwy. Za tym muszą iść wszystkie uwarunkowania wymienione wcześniej.
EZ: Jak zmienią się w ogóle kompetencje, które będą w tym nowym rozdaniu potrzebne?
ZS: Parę lat temu, Amerykański Institute for the Future (IftF) opublikował bardzo ciekawą listę, która stała się jedną z podstaw publikacji przygotowywanych potem przez World Economic Forum. Pierwszą z kompetencji przyszłości jest odczytywanie znaczeń (sense making) czyli tak naprawdę rozumienie tego co widzimy, czytamy, słyszymy. To wcale nie jest powszechne dzisiaj wśród ludzi. Kolejną jest inteligencja społeczna (social intelligence) czyli umiejętność dotarcia do innych osób w sposób dogłębny i bezpośredni, wyczuwania i stymulowania reakcji i pożądanych interakcji. Potem mamy myślenie nowatorskie i adaptacyjne – biegłość w myśleniu, tworzeniu rozwiązań w sposób nieszablonowy i wykraczający poza przyjęte reguły. I to powinna być nowa ważna kompetencja CIO. Kolejne są kompetencje interkulturowe, których w Polsce nie rozwijamy za bardzo. Na liście znajdują się też myślenie obliczeniowe (computational thinking), umiejętność pisania i czytania nowych mediów (new media literacy), transdyscyplinarność, umysł projektanta (design mindset), radzenie sobie z natłokiem informacji i wirtualna kolaboracja. Lista przygotowana przez IftF nie układa tych kompetencji w ranking, wszystkie są tak samo ważne, bo kluczowa jest praca tych kompetencji w jednym, transdyscyplinarnym zespole.
EZ: Potrzebni będą nowi ludzie z nowymi kompetencjami. W jaki sposób organizacje powinny się do tego dostosować? Jak będzie się też zmieniało podejście do innowacji?
ZS: Od organizacji wymaga to dużej dojrzałości i świadomości, by przy transformacji jaką będą musiały przejść, zrozumiały, że potrzebują takiej nowej osoby, która będzie odpowiedzialna za realizację misji i wizji firmy, powiązanie ich z celem (purpose) jaki firma ma na świecie, z pasjami i umiejętnościami pracowników oraz oczywiście z potrzebami rynku. Dzięki temu wszyscy mogą wiedzieć co i po co robią, jak wyglądają procesy. Jasno wybrana i zdefiniowana wizja firmy to jeden z czynników decydujących o sukcesie. Organizacja powinna określić w jakim obszarze jest dobra i skupić się na tym, żeby przez cały czas się w nim doskonalić, rozwijać się. Nie można się rozmieniać na drobne i podążać za każdym pomysłem, który się pojawi na rynku jeżeli nie powoduje on, że stajemy się coraz lepsi w zdefiniowanym przez firmę obszarze.
Coraz częściej już w firmach stawia się na współpracę, wspólne wypracowywanie pewnych rzeczy, większą równość i to w pracownikach widzi się prawdziwy motor organizacji. Przy takim ułożeniu elementów możemy mówić, że właśnie tu rodzi się innowacja. Innowacją jest inne myślenie, inny sposób dochodzenia do pomysłów, jest więcej możliwości, wyższy sufit. Nie są nią drobne zmiany w wyglądzie produktu, małe ulepszenia – to jest implementacja. Innowacja zaczyna się od innego myślenia. To jest kwestia kultury organizacji i podkreślę jeszcze raz – to musi być prawdziwe, nie może to być jedynie deklaracja i zmiana nazwy stanowiska czy ładna sentencja na ścianie biura.
EZ: Nowi ludzie, nowe kompetencje, nowy w ogóle sposób działania organizacji powinny przełożyć się na jakość i wartość budowanej oferty dla klientów. Pozwoli to tworzyć lepsze doświadczenia z produktami i usługami?
ZS: Jasno określona wizja i konsekwentna praca i ciągły rozwój powinny się przełożyć na budowanie doświadczenia. I trzeba patrzeć na nie szeroko, całościowo. Philips, w którym kiedyś pracowałam, postawił na tworzenie rozwiązań medycznych. Wiedział, że nie można po prostu tworzyć dobrych maszyn i być wyłącznie dostawcą i instalatorem na przykład skanerów do rezonansu. Firma postawiła na całościowe doświadczenie (Ambient Intelligent) – projektowaliśmy pokój, w którym urządzenie będzie stało, jak będzie wyglądał, jakie będzie tam powietrze, światło, jak będzie wyglądała poczekalnia, sposób w jaki dzieci będą mogły zobaczyć jak wygląda badanie, cały system do rezerwacji i przygotowania się do badania. Do budowania tego Philips zatrudniał specjalistów od zmysłów, architektów, specjalistów od światła, socjologów. Poznawał i uczył się całości doświadczenia, a nie tylko tego jak powinna wyglądać i działać maszyna. Innym przykładem są linie lotnicze, które zatrudniły sztab psychologów do zbudowania strony internetowej, która liczy na to, że klient się pomyli, a za korektę tej pomyłki potem będzie musiał zapłacić. Nadal jednak będzie mu się wydawało, że kupił bilet lotniczy taniej niż gdzie indziej. Pamiętam też jak pod koniec lat 90tych pojechałam odwiedzić wtedy świeżo otwarty flagowy sklep Nike Town w Londynie. Całość dopracowana w każdym najmniejszym szczególe, atmosfera taka, by klientom wydawało się, że są w świątyni marki. To zapierało dech z wrażenia. Projektowanie doświadczeń to naprawdę głębokie wpływanie na emocje. Coś co niektórym wydaje się mocno niedzisiejsze. Genialnie robi to V&A (Victoria and Albert Museum, Muzeum Wiktorii i Alberta w Londynie) ze swoimi wystawami czasowymi. Idzie się tam jak do teatru, przeżyć wystawę. Po kilku godzinach tam człowiek wychodzi z niedosytem, bo chciałby jeszcze więcej. Po wyjściu z wystawy jest sklep, w którym można kupić rzeczy oglądane przed chwilą. A za nim jeszcze jest kawiarnia, w której można usiąść i podyskutować o tym co przed chwilą się przeżyło, czego doświadczyło. Do zaprojektowania takiego doświadczenia jest potrzebną są szerokie, wielodyscyplinarne patrzenie i myślenie.
EZ: Bardzo dziękuję za rozmowę.
