Kompetencje organizacji niezbędne dla skutecznej transformacji
W pierwszym artykule z serii (link) skupiliśmy się na analizie tego, które z kluczowych wyzwań i zmian związanych z COVID-19 będą miały charakter długoterminowy, a przez to, które wdrożenia transformacyjne firm i marek adresujące te wyzwania pozostaną z nami na dłużej. Za to ten artykuł poświęcimy kompetencjom, które firmy powinny posiąść, aby transformacja zakończyła się sukcesem. W analizie posilimy się danymi z raportów przygotowanych przez firmy McKinsey & Company oraz Gartner.
W poprzednim artykule porównaliśmy obecną falę transformacji do tego, jak lekarze adresują ostre stany chorobowe. W tym kontekście, wdrożenia transformacyjne i technologicznie, które zadziały się na przestrzeni ostatniego roku (i wciąż mają miejsce) przypominały szybkie i stanowcze interwencje lekarskie, mające na celu ustabilizowanie sytuacji i zmniejszenie nasilenia stanu chorobowego.
Poniższy wykres pokazuje, jak poważne z perspektywy przedsiębiorstwa interwencje miały miejsce. Zmienną obrazującą drastyczność jest czas wprowadzenia, a ten zmniejszył się drastycznie. Pamiętajmy, że każde tego typu wdrożenie wiąże się z poważnymi kosztami. Dla przykładu, praca zdalna, o której daleko idące dyskusje toczyły się od lat, po pierwsze została wdrożona, po drugie – wdrożenie zajęło średnio ok. 10 dni, względem zakładanych przez ekspertów z największych firm 454 (ok. 43x szybciej). Zmiany w zachowaniu konsumentów również przyspieszyły – bardzo dobrym przykładem jest tutaj skrócenie czasu, jaki zajął konsumentom na przetestowanie zakupu produktów przez Internet (ok. 22 dni, względem zakładanych 585 dni, faktor przyspieszenia ok. 27).
Wykres nr 1: Czas potrzebny na wdrożenie zmian – zakładany względem faktycznego
Awersja do ryzyka głównym wyzwaniem
Co ciekawe, kiedy zapytano respondentów, dlaczego powyższe wdrożenia nie zadziały się wcześniej czyli przed kryzysem, zapytani wskazywali, że nie były one priorytetem biznesowym oraz, że na poziomie strukturalnym, brak jasno określonego przywództwa (a więc jasno określonej odpowiedzialności) utrudniał faktyczne wprowadzenie zmian. Respondenci, jako kolejne powody braku wdrożeń powoływali się również na kwestie organizacyjne – wymagane zmiany byłyby zbyt dużym szokiem dla ustalonych sposobów pracy, niewystarczająca infrastruktura technologiczna, jako potencjalna bariera, silosy organizacyjne, utrudniające zaangażowanie interesariuszy. A jednak ze względu na zmiany w otoczeniu, wdrożenia się zadziały i to o wiele szybciej, niż byśmy zakładali.
Zderzenie założeń kluczowych interesariuszy w największych firmach globalnych z rzeczywistością, którą zweryfikowała pandemia wskazuje dość jasno, że kluczową barierą we wprowadzaniu wdrożeń transformacyjnych jest awersja do ryzyka. Z resztą słusznie – z perspektywy osoby zarządzającej, przy podjęciu decyzji o zmianie, która wiąże się z kosztami, szczególnie tak znaczącymi, jak w przypadku powyższych przykładów interwencji, kluczowe jest oszacowanie, czy zmiana przełoży się na pozytywy dla organizacji. Z drugiej strony, część organizacji rozpoczęła i wdraża rozwiązania transformacyjne z sukcesem, a więc była w stanie wypracować pewne mechanizmy pozwalające na ograniczenie ryzyka i zwiększenie możliwości decyzyjnych. Jakie to mechanizmy?
Ofensywna vs. defensywna rola technologii w strategii firmy oraz rola eksperymentów i wdrożeń pilotażowych
Aby strategia transformacji cyfrowej była skuteczna, powinna być rozumiana, jak strategia korporacyjna i przenikać (uwzględniać) wszystkie jej (organizacji) elementy. W wiodących firmach strategie cyfrowe i korporacyjne to jedno i to samo – kryzys spowodowany pandemią COVID-19 jedynie sprawił, że ta obserwacja jest ważniejsza i pilniejsza niż wcześniej.
O ile silne przywództwo i dostosowanie do strategii było zawsze kluczowym wyznacznikiem sukcesu podczas transformacji, lub zakłóceń (przykładem jest chociażby kryzys finansowany z lat 2007-2009), zakres różnicującej w tym zakresie roli technologii i eksperymentowania (wdrożeń pilotażowych) w przypadku obecnego kryzysu jest wyraźny. Wśród zarządzających, którzy z sukcesem zareagowali na zmiany w otoczeniu w ciągu ostatniego roku, 72% wskazało, że byli pierwszymi w swojej branży, którzy zaczęli testować nowe technologie w trakcie kryzysu, a 67% wskazało, że podjęło decyzje o zwiększeniu inwestycji w rozwiązania cyfrowe względem swojej konkurencji.
Wykres nr 2: Zakres i rola technologii i eksperymentowania w firmach, które z sukcesem zareagowały na kryzys COVID-19
Wśród firm, które z sukcesem zaadresowały kryzys, widoczna jest również ważna zmiana w postrzeganiu roli technologii jako takiej. O ile w 2017 roku ok. 48% respondentów w badaniu McKinsey traktowało transformację cyfrową jako źródło potencjalnych oszczędności (funkcja kosztowa, rola defensywna), o tyle w 2020 tylko 10% respondentów tak określiło rolę zmian technologicznych. W 2020 zdecydowanie częściej pojawiały się odpowiedzi traktujące zmiany technologiczne jako służące budowie przewagi konkurencyjnej (38% respondentów), lub umożliwiające modernizację kluczowych kompetencji i równą walkę z konkurencją (30%). Kluczową rolę rozwiązań cyfrowych w reorganizacji całego biznesu wskazało wręcz 19% respondentów. Widzimy więc, że rola technologii i rozwiązań cyfrowych w firmach, które skutecznie walczą z obecnym kryzysem to rola ofensywna (funkcja przychodowa).
Wykres nr 3: Perspektywa na rolę technologii w organizacji
Kolejny, trzeci artykuł z serii poświęcimy rekomendacjom procesów, które przybliżą organizację do skutecznego wdrażania rozwiązań transformacyjnych.
