Manifest Publicis Groupe, realizowany na co dzień przez Agencje tworzące naszą organizację, wytycza kluczowy kierunek wszystkich naszych działań: zajmujemy się projektowaniem angażujących doświadczeń ludzi na całej ścieżce ich kontaktów z markami. Marketing odgrywa w takim podejściu wiodącą rolę, polegającą na budowaniu wartości marek, co z kolei przekłada się wprost na generowanie dodatkowych przychodów przedsiębiorstw. Co więcej, taka Wizja powoduje, że marketing przez swoje działania w istotny sposób wpływa na ludzi/konsumentów, a także ma szansę odegrać kluczową rolę w wykorzystaniu transformacji cyfrowej i przeniesieniu jej efektów na biznes.
Od kilku lat opisuję, jak mocno zmienia się rola i pozycja CMO i jak wielkie szanse stoją przed nowocześnie myślącymi szefami marketingu. Wyraźnym kierunkiem jest reprezentowanie marketingu w Zarządzie firmy, a tak naprawdę uzyskanie statusu „prawej ręki” CEO. Osoby, która dzięki posiadanym kompetencjom oraz zakresowi odpowiedzialności, obejmującemu kluczowe obszary generujące wzrost w firmie, jest dla Prezesa najważniejszym partnerem w dyskusjach o biznesie i jego przyszłości.
Badania, które zrealizowaliśmy w 2019 roku, a które opierały się zarówno na kilkunastu pogłębionych wywiadach z szefami marketingu i których tezy weryfikowaliśmy w badaniu ilościowym, jasno wskazują, że priorytetem CMO jest „budowanie wzrostu biznesu” – średnia wskazań 8.3 w skali 1-10. Wysoko znajdowała się także odpowiedzialność za „integrację doświadczeń konsumenckich” 7.2 / 10. Z drugiej jednak strony warto zauważyć, że według naszych respondentów wpływ CMO na obszary inne niż „realizacja kampanii reklamowych” (9.0 / 10), szczególnie w obszarze kanałów dystrybucji i obsługi klienta, pozostaje relatywnie niski.
Taka sama rozbieżność zanotowana została w obszarze wpływu i odpowiedzialności CMO za wykorzystanie danych w organizacji. CMO uważają, że powinni nadzorować wszystkie obszary związane z analityką ścieżki konsumenta (7.6 / 10), ale tylko niespełna połowa z nich deklaruje, że ma jakikolwiek wpływ na wybór technologii analitycznych w swoich przedsiębiorstwach. Wreszcie CMO uważają za jeden ze swoich priorytetów wpływ na innowacje w firmie (6.3 / 10), ale realnie oceniają że ich działalność w sferze innowacji to wciąż raczej sfera życzeń.
Po szczegółowej analizie wniosków płynących z tego badania, rozmowach z naszymi kolegami z najbardziej zaawansowanych rynków oraz na bazie współpracy z jednym z liderów technologicznych, jakim jest Google, wyodrębniliśmy pięć obszarów i kompetencji, w których nowoczesny CMO powinien się rozwijać, są to:
Marketing cyfrowy oraz precyzyjny – a więc CMO jako Chief Digital Officer w swojej firmie;
Wykorzystanie danych i analityki – CMO jako Chief Data oficer;
Poprawa i uspójnienie doświadczeń konsumenta na całej ścieżce – CMO jako Chief Experience Officer;
Skuteczne wprowadzenie i zarządzanie cyfrowym kanałem sprzedaży – CMO jako Chief Commerce Officer;
Rozwój innowacyjności skoncentrowanej na konsumencie i jego doświadczeniach – CMO jako Chief Innovation Officer.
Nie wystarczy jednakowoż nazwać te obszary i wskazać, jak bardzo są istotne. W pewnym momencie uzmysłowiłem sobie, że kluczowe jest przygotowanie konkretnego planu pozwalającego zmierzyć, na jakim poziomie zaawansowania i dojrzałości w poszczególnych obszarach jest przedsiębiorstwo konkretnego Klienta, w danym momencie. Jak wygląda na tle innych z tej samej bądź podobnej branży, jak wygląda na tle podobnych firm z innych części świata, wreszcie pozwala uzgodnić gdzie chce być i w jakim czasie.
Stworzyliśmy zatem zestaw 5 Programów wspierających rozwój kompetencji nowoczesnego CMO. Podobnie jak w sytuacji tworzenia doskonałego planu treningowego, w każdym przypadku definiujemy na początku projektu: CO chcemy zrobić? CO chcemy osiągnąć? CO chcemy mierzyć?
Na przykład w obszarze zajmującym się „Rozwojem w organizacji marketingu cyfrowego i precyzyjnego”, nazywanym przez nas także Digital Maturity, musieliśmy określić kluczowe pola, które zdefiniowaliśmy, jako najistotniejsze dla transformacji komunikacji w stronę personalizacji, automatyzacji oraz pełnego wykorzystania danych. Zostały one zebrane w czterech kategoriach:
Struktura, na którą składają się dostępne w przedsiębiorstwie talenty i zasoby ludzkie, wewnętrzna integracja, bądź rzeczywista dezintegracja zespołów, np. poprzez rozdzielenie w ramach zamkniętych departamentów, które niechętnie współpracują ze sobą, a także przyjęta polityka dotycząca budowania kompetencji w przyszłości (nazywana u nas Planem Rozwoju).
Dane i Technologia, w skład których wchodzi wykorzystywany sposób zarzadzania danymi, posiadana infrastruktura, a także dostępne systemy i procesy. Oczywiście zdarza się dość często obecnie, że nawet posiadanie systemów, często drogich, nie oznacza umiejętnego i pełnego ich wykorzystania. Dość powiedzieć, że w wielu firmach, z którymi rozmawiamy wykorzystywanie wdrożonych systemów w zakresu Marketing Automation oceniane jest na 5-10 % ich możliwości.
Komunikacja, w skład której wchodzi ocena liczby segmentów odbiorców oraz dopasowania do nich komunikatów, spójność bądź jej zupełny brak w obszarach komunikacji ATL oraz kanału commerce, a także analiza spójności i wzajemnego wspierania się/sekwencyjności komunikatów;
Analityka działań ze zróżnicowanymi KPI – wciąż zbyt często spotyka się wykorzystywanie jednej miary – przeważnie kosztowej, albo zasięgowej do oceny skuteczności działań. Ponadto oceniana jest częstotliwość prowadzenia pomiarów, jakość prowadzonych optymalizacji oraz wykorzystywanie insightów i wniosków wynikających z przeszłości dla budowania „Learning Agenda” i wreszcie czy raportowanie odbywa się w sposób ręczny i zabiera mnóstwo czasu czy też wykorzystywane są w pełni zautomatyzowane dashboardy, które są jeszcze odpowiednio zaprojektowane w taki sposób, aby ułatwiać wyciąganie wniosków i budowanie efektywniejszych scenariuszy w przyszłości.
Wnikliwa analiza wyżej wymienionych kategorii umożliwia w miarę obiektywną oraz możliwą do porównań ocenę dojrzałości organizacji w tym obszarze. Przedsiębiorstwo ma szansę sprawdzić, na którym etapie rozwoju obecnie się znajduje, w tym samym momencie może określić silne i słabe strony zarówno swoje, jak też danej branży czy też całej kategorii.
Finalny wynik pozwala także na opracowanie kompleksowego planu rozwoju kompetencji i przeniesienie go na harmonogram konkretnych działań, ale, co nie mniej istotne, daje możliwość śledzenia postępów w rozwoju oraz porównywania się do zewnętrznych benchmarków.
Nic przecież tak bardzo nie motywuje do dalszej pracy, jak świadomość celu oraz możliwość sprawdzania efektów wprowadzanych zmian.
Drugim niezwykle ważnym elementem, który wypracowaliśmy po określeniu dokładnie „CO chcemy zrobić/osiągnąć/zmierzyć?”, jest odpowiedzenie sobie na pytanie, w JAKI SPOSÓB to zostanie zrobione.
Innymi słowy w jakich modułach powinniśmy wdrażać proces transformacji, aby osiągnąć najlepsze i oczekiwane rezultaty, w możliwie najkrótszym czasie. Odpowiedzią na to pytanie jest wprowadzenie trzech głównych etapów do każdego Programu.
W etapie pierwszym nazwanym Analizą (Discovery) pozwalamy na samoocenę dojrzałości organizacji w danym Programie poprzez udzielenie odpowiedzi na przygotowaną ankietę. Możliwe jest oczywiście dalsze pogłębienie wiedzy z wykorzystaniem warsztatów diagnostycznych i wywiadów. Z doświadczenia wiemy, że warsztaty są często pierwszą okazją do wspólnego zebrania wszystkich uczestników (stakeholderów) procesu, którzy wcześniej, z różnych powodów, nawet ze sobą nie rozmawiali. Jeśli proces poprowadzony jest umiejętnie i nadany jest mu odpowiedni priorytet ze strony Zarządu firmy już na tym etapie widoczna jest wyraźna chęć wspólnego rozwiązywania problemów i pójścia do przodu. Etap ten służy także zdefiniowaniu stanu pożądanego, do którego zmierzamy, co w efekcie prowadzi do klarownego obrazu „luki”, którą należy zasypać.
Drugim etapem jest faza strategiczna (Design), w czasie której przedstawiamy w jaki sposób konkretne wnioski płynące z audytu są przekształcane w strategiczne inicjatywy oraz projekty poprawiające dany obszar. Czasem na liście znajduje się tak wiele pomysłów, że trzeba umieć zdefiniować te najważniejsze i jasno określić priorytety. Wszystko dla klarowności działań i ułożenia ich w strategicznie sekwencyjne studium wykonalności. Bez takiego podejścia powstawałby chaos i natłok obowiązków w ramach zespołów, co mogłoby być zabójcze dla samego projektu, a na pewno istotnie by go spowolniło i zmniejszyło motywację do jego terminowej realizacji.
W trzecim etapie – Implementacji – nadzorujemy realizację szczegółowego harmonogramu prac. Następuje sprawdzanie czy wszystkie elementy mapy drogowej realizowane są na czas i, w razie powstawania zatorów, odpowiednio wcześnie sygnalizujemy zagrożenia do szczebla Zarządu firmy, celem usunięcia niespodziewanych przeszkód, bądź korekty w harmonogramie. Pozwala to na zachowanie dynamiki prac i motywacji w zespołach projektowych. Etap ten służy także podsumowaniom efektów wprowadzanych wdrożeń i raportowaniu ich do Zarządu.
Wreszcie trzecim, domykającym cały Program Rozwoju Dojrzałości Firmy w danym obszarze elementem jest odpowiedzenie sobie na pytania, CZYM możemy sobie pomóc w szybszej realizacji i wdrożeniu Strategii opisanej powyżej.
Innymi słowy, jakie technologie mogą nam pomóc w realizacji planu efektywniej, jakie narzędzia możemy w tym celu wykorzystać i jacy zewnętrzni partnerzy mogą cały proces przyśpieszyć. W każdym z pięciu Programów zestaw powyższych „Accelerators” jest inny, ale najbardziej zaawansowane rozwiązania oferujemy Klientom w programie Commerce Excellence Framework.
Jednym z wykorzystywanych narzędzi jest platforma eContent Suite, która pomaga zarządzać zarówno etapem budowania i tworzenia treści (Kart Produktowych do zamieszczenia u e-retailerów oraz na marketplace’ach), ale także ich składowaniem, a właściwie sprawnym zarządzaniem repozytorium grafik, tekstów oraz rich contentu. eContent Suite pomaga ponadto w uzyskiwaniu szybkich akceptacji w procesie pozbawionym wymian mailowych (akceptacja następuje na samej platformie), automatycznej wysyłce materiałów w odpowiednich, akceptowanych przez retailerów formatach oraz pełnej optymalizacji i kontroli obecności produktów w środowisku danego sklepu czy markeplace.
Najnowszym modułem eContent Suite jest CORD, pozwalający na analizę recenzji i rekomendacji (Ratings & Reviews) w odniesieniu do każdego produktu umieszczonego w sklepie cyfrowym. Moduł ten może być także wykorzystywany do zbierania feedbacku o produkcie, o doświadczeniach konsumentów z samym produktem czy też na przykład z opakowaniem (trudności z otwarciem), trudności ze zrozumieniem instrukcji obsługi, ale może także stać się źródłem insightów do dalszego doskonalenia produktu. Absolutnie niewykorzystywany obecnie potencjał leży na wyciągnięcie ręki.
Mam nadzieję, że chociaż trochę przybliżyłem obszary i kompetencje, w które nowoczesny marketer musi inwestować.
Jednocześnie jestem pewien, że tylko systematyczne podejście do tych obszarów pozwoli Państwu zwiększać poziom dojrzałości przedsiębiorstwa w każdym z nich.
A my jesteśmy do dyspozycji, aby w tej drodze być dla Państwa Partnerem.
Zapraszam do współpracy!
Tekst jest szczegółowym omówieniem prezentacji, która powstała na potrzeby konferencji CMO SUMMIT 2020
